Management by lummeling around

Posted by on 06-09-2013 in Inspiratie

Management by lummeling around

De titel zal niet meteen bij iedereen tot een helder inzicht leiden waar deze blog over gaat. Dus daar begin ik maar even mee. Ik houd normaal niet zo van al die Engelse termen. Ik heb er nu voor gekozen omdat ik het wil hebben over de vastzittende mentale modellen over management en over allerlei loze terminologie die daarbij hoort. Ik schaam me soms wel eens dat ik bij het management hoor. In de Rijnlandse retoriek is de manager minderwaardig aan de vakmensen, als hij al niet compleet overbodig is. In deze blog wil ik twee zaken uitlichten, allereerst wat in mijn ogen de essentie van het managen (namelijk lummelen) en daarnaast dat dat niet eenvoudig is en we ook managen als vakgebied moeten gaan zien.

Cijfers, marktwerking, dashboard, financiën, lean, kwaliteitsbeleid en allerlei organisatie- of sector gebonden grote programma’s, in de zorg bijvoorbeeld voor patiëntveiligheid, allemaal zaken die stereotype horen bij het management. De werkvloer begrijpt het niet, ziet het niet, en de bedrijfsbureaus en kwaliteitsafdelingen die zouden moeten ondersteunen, maken het nodeloos ingewikkeld en voorzien daarmee structureel in hun boterham. Hoe hoger in de boom je zit als manager, hoe meer je het spel van cijfers, papieren plannen en politiek tot kunst moet verheffen. We praten dan al lang niet meer over het primaire proces, de eigenlijke missie van de organisatie en al helemaal niet meer over de vakmensen die het werk doen. Dat zijn toch details?

In de managementpiramide praten we vooral in grote overleggen en communiceren we via plannen, notulen en actiepuntenlijstjes. En we weten natuurlijk alles. Verder hebben we het zo druk dat we nergens aan toe komen. We overschatten natuurlijk schromelijk de invloed die we kunnen hebben. Schein schreef al heel mooi over “humble advising”, de adviseur die zich bewust is van zijn beperkte veranderkracht is veel effectiever. Als interim-manager is mijn valkuil nog veel groter, het is de bedoeling dat ik in een hele korte tijd, in zo min mogelijk uren in de week, een hele grote verandering teweeg breng, dat staat ook zo in de offerte, en als je niet hele harde en goed gedefinieerde resultaten belooft, dan word je niet aangenomen. Maar zelden weet je van tevoren waar je echt in terecht komt, wat er nodig zal zijn en eventjes snel het vertrouwen winnen lukt meestal ook niet. De opdrachtgever denkt ook met zo’n “dure” jongen zo ongeveer een tovenaar binnen te halen die alles weet. Meer en meer doe ik mijn best om dat beeld zo snel mogelijk te doorbreken; ik weet niet alles, ik kan niet alles en een verandering vraagt tijd en geduld.

Om als manager effectief te zijn wil ik pleiten voor de kunst van het lummelen. Dat is een managementcompetentie die zelden tot applaus leidt en ook geen enkel tastbaar resultaat biedt. Het is echter wel een onmisbare bijdrage aan het opbouwen van vertrouwen, het opbouwen van zelfsturend vermogen en tenslotte een omgeving waar initiatief en verantwoordelijkheid door de vakmensen als reële mogelijkheid worden gezien. Lummelen vraagt van je dat je regelmatig even onthaast (misschien zelfs op zich zelf staand al effectief als voorbeeldrol en uitstralende rust?). Met name op momenten dat je van ruimte naar ruimte beweegt. Naar de koffieautomaat, naar de wc, naar een collega, naar een vergadering, ik denk dat er zo tientallen gelegenheden zijn in een gemiddelde managementagenda. Dat zijn namelijk de momenten dat je mogelijk één van je vakmensen tegenkomt, zonder dat het in de grotere groep is en zonder dat er eventueel lading van statusverschil aanwezig is (die is bij een bilateraal in jouw kantoor er vaak wel). Je kijkt elkaar even in de ogen, wisselt minimaal een groet uit, vaak een grapje of een klein praatje over iets wat al dan niet met het werk te maken heeft. Deze momenten, dat zijn de lummelmomenten. Ik noem het lummelen, omdat je niet een concreet doel hebt, er geen concreet resultaat zichtbaar zal zijn (behalve dan een ontspannen sfeer) en het bedrijfskundig verspilde tijd is.

Maar je weet wel even wat iemand bezig houdt, de ander weet iets over jou, er is relatie, dus een prima basis voor samenwerking. Want zo zie ik een manager ook, geen baas maar een collega. En ook managers die niet rechtstreeks leiding geven aan vakmensen, die zouden dit moeten doen. Je passeert je middelmanagers niet, je zou je niet te goed moeten voelen, je zou het niet te druk moeten hebben. Het is in veel gevallen erg handig dat je weet wat er speelt bij de mensen in de afdelingen die onder je vallen, uiteindelijk wordt er daar voor je gewerkt …